价值流到底是什么困惑了很久。
价值流与价值链，有什么区别和联系？
在Togaf10 《Value Streams Prepared by The Open Group Architecture Forum Business Architecture Work Stream》，有以下内容：
价值链由迈克尔·波特在他的著作《竞争优势》中提出：
“价值链将企业拆分为具有战略相关性的活动，以理解成本的行为和现有的（竞争）差异化的潜在来源。”
价值链的主要关注点是活动成本和利润率，主要关心如何创造经济价值。然而，价值链（如图6所示的示例）缺乏一种结构来建模、分解和分析企业如何结合其各种能力来为利益相关者产生有用的结果——这正是价值流的存在理由。换句话说，价值链提供了一个宏观层面的视角，展示企业如何创造经济价值（即金钱），而价值流则为商业和企业架构师提供了将端到端的价值生产系统分解为由业务能力支持的核心活动序列的机会。
Value Chain
Value chains were introduced by Michael Porter in his book Competitive Advantage: 2
“The value chain disaggregates a firm into its strategically-relevant activities in order to understand the behavior of costs and the existing potential sources of (competitive) differentiation.”
With its primary focus on activity costs and margins, the value chain perspective is mainly concerned with understanding how economic value is created. However, value chains (an example of which is shown in Figure 6) lack a structure from which to model, decompose, and analyze how a business combines its various capabilities to produce useful outcomes for stakeholders – which is the raison d’être of the value stream. In other words, value chains provide a macro-level view of how a business produces economic value (i.e., money), whereas value streams provide Business and Enterprise Architects the opportunity to decompose the end-to-end value producing system into sequences of core activities enabled by business capabilities.
Figure 6: Michael Porter’s Value Chain
企业架构（业务架构）中所说的价值流，与精益价值流有什么区别？
精益价值流源自精益思想运动，这一运动起源于日本的汽车行业（在丰田，这一过程被称为“物料和信息流映射”）。精益思想的核心前提是识别并消除企业流程中的浪费，目标是只保留那些为最终用户创造或增加价值的活动。精益价值流是一个图示化的表示，展示了设计、生产和交付商品或服务给客户所需的一系列活动（见图8）。通过在每个流程周围添加绩效指标（如处理时间、响应时间以及完成和准确百分比），可以利用精益价值流来识别减少浪费的机会。
尽管名称与业务架构价值流相似，精益价值流的主要目的是记录、分析和改进生产产品或服务所需的信息或物料的流动。它并不是为更广泛的架构目的而设计的（也不太适合）——即将关键活动（或阶段）分解，这些活动逐步结合以为利益相关者创造价值，或将这些价值流阶段与支持的业务能力进行交叉映射。
Lean Value Stream
Lean value streams came out of the Lean Thinking movement,4 which originated in the automotive industry in Japan (at Toyota, the process is known as “material and information flow mapping”). The core premise of Lean Thinking is to identify and eliminate waste from a firm’s processes, with the goal of only retaining those activities that create or increase value for the end-user. The lean value stream is a diagrammatic representation of the sequence of activities required to design, produce, and deliver a good or service to a customer (see Figure 8). By adding performance metrics around each process (such as Processing Time, Response Time, and Percent Complete & Accurate), it becomes possible to use lean value streams to identify opportunities for waste reduction.
Figure 8: Lean Value Stream
Despite the similarity in name to the Business Architecture value stream, the lean value stream’s primary purpose is to document, analyze, and improve the flow of information or materials required to produce a product or service for a customer. It is not designed (nor is it well suited) to broader architectural purposes – namely, decomposing down to the critical activities (or stages) that progressively combine to produce value for a stakeholder, or cross-mapping those value stream stages to the enabling business capabilities.
在流程管理道可道（gh_fe072f3febd5）中，对价值流有了进一步的阐述：
原文链接：
如上图《TOGAF 企业架构内容元模型》所示，“价值流” 是构成业务架构的一个重要管理要素。在企业建模实践中，以下三点常常会让管理者感到困惑。
- 1）究竟什么“价值流”？
- 2）“价值流” 与 “流程” 和 “能力” 究竟是什么关系？
- 3）“价值流” 与 “端到端流程” 是一回事吗？
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TOGAF 对 “价值流” 的理解
在《TOGAF 标准 9.2 版》 3.81 节中对 “价值流” 给出了如下定义：
“价值流” 是一组端到端的增值的业务活动，这组活动为客户、利益相关者或最终用户创造总体成果。A representation of an end-to-end collection of value-adding activities that create an overall result for a customer, stakeholder, or end user。
我们不妨再来看看 BIZBOK 11 版对于 “价值流” 的定义。
“价值流” 是为客户创造结果的端到端活动集合。A value stream is an end-to-end collection of activities that creates a result for a customer.
可以看出 BIZBOK 和 TOGAF 的定义都包括以下三个要义：
- 1） “价值流” 一定是 “端到端 end-to-end” 的概念。
- 2） “价值流” 是一组 “活动 Activities”。
- 3） “价值流” 是有最终服务对象的，“价值流” 所代表的这组 “活动” 是为最终客户创造并输出其所需的结果。
在《流程管理道可道》前期的文章《TOGAF、华为及EBPM对 “业务活动” 的理解》一文中我们得出结论，“流程” 代表一组 “活动”，“活动” 是构成 “流程” 的基本要素。
在上图所示的 APQC PCF 流程分级框架中，也同样明确了 “流程” 由 “活动” 构成。
所以，“流程” 是代表一组 “活动” 的，而 “价值流” 也是代表一组 “活动”，这就开始让人犯 “晕”了。如果有人按此推出结论，由于 “价值流” 与 “流程” 都是代表一组 “活动”，所以 “价值流” 就是 “流程”。那就有点想当然了。
在上图所示的《TOGAF 企业架构内容元模型》中明确了 “价值流” 和 “流程” 是两个不同的管理要素，因此有两类不同的元模型。在构建业务架构模型时，应有两类独立存在的模型，一类是 “价值流” 模型；一类是 “流程” 模型。
那么，“价值流” 和 “流程” 这两个都是由一组 “活动” 构成的概念究竟有什么区别呢？两者之间又是什么关系呢？
将上图所示的《TOGAF 企业架构内容元模型》中 “价值流” 和 “流程” 这两个管理要素间的连线标粗，可以看到 TOGAF 认为 “价值流” 和 “流程” 之间的关系是“价值流” 由 “流程” 实施(is operationalized by)；“流程” 实施了(operationalizes) “价值流”。
总之，TOGAF 认为 “价值流” 和 “流程” 是两类不同的管理要素，“价值流” 是按 “端到端” 的过程收集的一组 “活动” ，这组 “活动” 输出最终客户需要的成果。这段话就差直接说出 “端到端流程” 这个词了。
上图所示，是华为给出的一条“价值流”的示例。“价值流”名称是《客户问题解决（Issue to Resolve）》，分为《提出问题》、《接收问题》、《处理问题》、《关闭问题》四个 “价值流阶段”。所谓的线性图就是四个阶段构成的价值流图。这条 “价值流” 是面向 “客户” 的，通过一组 “活动” 来解决客户提出的问题。从上图的示例中可以明显看出，华为也认为 “价值流” 是一个 “端到端” 的过程。
上图所示是华为《企业架构内容元模型图》，这里再次强调，目前市面上流传的华为《企业架构内容元模型图》版本很多，差异很大。上图是本人觉得可信度较高的一个版本。
上图所示是 BIZBOK 11 版本 2.4.15 给出的示例，其用表格形式来梳理 “价值流”。表中明确说明，“价值流阶段” 展开应是 “能力”，不是 “流程” 或者 “活动”。
事实上，上图所示的《TOGAF 企业架构内容元模型图》中也明确了 “业务能力”和“价值流” 之间有 “使能(enables)” 和 “被赋能(is enabled by)” 的关系。
不管是 TOGAF、BIZBOK和华为都认同“价值流代表了一组端到端的活动”。
但是，在BIZBOK给出的示例以及华为等企业的实践案例中，“价值流”又往往与“业务能力”进行“映射”也就是进行所谓的“Mapping”。在BIZBOK或者华为给出的案例中，可以清晰地看出“价值流”代表了一组“业务能力”，但并没有看出“价值流”是如何代表一组“活动”的，而且是一组“端到端活动”的。
那么，价值流、能力、流程究竟是什么关系呢？关于这一点，在TOGAF中没有细致的说明，在BIZBOK中有说明，华为基本上是遵从了BIZBOK的方法。
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BIZBOK 对于“价值流”的理解
上图所示是BIZBOK给出的一个《获取贷款 Acquire Loan》的“价值流”示例，分为《收到申请-验证申请-额度批准-签订协议-发放贷款》这五个“价值流阶段”。往下展开是每一个“价值流阶段”所需要的“能力项”。
如上图所示，可以看到BIZBOK标准的“价值流-能力”模型有以下几个要点：
1）“价值流-价值流阶段”构成了价值流模型的主体。
2）每一个“价值流阶段”都会映射（Mapping）所需的 “业务能力”，而且通常是到二级能力这一颗粒度。
3）“业务能力”在不同的“价值流阶段”可能会被复用。事实上，“业务能力”不仅在同一“价值流”的不同“阶段”可能会被复用，在不同的“价值流”中也会被复用。
基于上述示例，BIZBOK 基本上把“价值流”与“能力”的关系讲清楚了。接下来，再来看看如何从“能力”到“流程”。
上图是BIZBOK给出的另一个示例。“价值流”展开为五个“价值流阶段”，每一个“价值流阶段”由相应的“能力”来实现；每一个“能力项”都有相应的“流程”来实现交付。某一个具体的“流程”实现了哪一个具体“能力项”的“交付”，可以通过“输出物”这个桥梁找到对应关系。总之，“能力”往下展开是实现其交付的“流程”。
在上图所示的 APQC PCF 流程分级框架中明确“流程”由“活动”构成；“活动”由“任务”构成。
将“流程”由“活动”构成；“活动”由“任务”构成这部分逻辑图拼在BIZBOK价值流逻辑图中的下方，可以得到上图所示的“价值流-价值流阶段-能力-流程-活动-任务”的完整拆解逻辑。我们再回顾一下《TOGAF、华为及 EBPM 对 “价值流” 的理解》一文中的TOGAF 和 BIZBOK有关“价值流”的定义。
TOGAF：“价值流”是一组端到端的增值的业务活动，这组活动最终为客户、利益相关者或最终用户创造总体成果。
BIZBOK：“价值流”是为客户创造结果的端到端活动集合。
上图完整体现了TOGAF和BIZBOK定义中“端到端”、“一组活动”这两个关键词的意涵。
但是，BIZBOK还是没有讲清楚“端到端流程”与“价值流”的关系。同时，“能力”对应到“流程”的逻辑 BIZBOK 认为是通过输出物的关联，这似乎没什么问题，但实操起来又似乎不那么明确。
事实上，无论是TOGAF还是BIZBOK都强调 “价值流”是“端到端 End-to-End”的，这是写在二者对“价值流”的定义中的。但是，“价值流”的端到端与“端到端流程”的端到端究竟是一回事吗？TOGAF 秉承其一贯讳莫如深的风格，自然不会谈及。BIZBOK虽有涉及，但讲得也不多。
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EBPM方法论对于 “价值流” 的理解
EBPM方法论认为：“价值流”是一组为客户创造成果的端到端活动的集合。
如上图所示，EBPM方法论的主要观点如下：
- 1）基于企业的《商业模式》可以解析出两类关键的管理要素：《价值流》和《业务能力》。
- 2）通过《业务能力》可以解析出《流程》，为了与端到端流程加以区别，称为《职能流程 Functional Process》
- 3）通过《价值流》可以解析出《价值流阶段》，而《价值流阶段》需要《业务能力》来实现的，因此可以从业务能力架构中找到每一个《价值流阶段》需要的《业务能力》进行“映射 Mapping”。
- 4）由于《业务能力》可以解析出《职能流程》，因此《业务能力》往下展开是《职能流程》，至此“价值流”对应到了一组“职能流程”。关于这一点如您有疑问请参见《TOGAF 、华为及 EBPM 对 “业务能力” 的理解》和《流程选择矩阵：构建职能流程架构的最后一环》这两篇文章中的深入分析。
- 5）由于《职能流程》是由《活动》构成的，所以上述四步构建了《价值流-价值流阶段-业务能力-职能流程-业务活动》的映射过程。至此，“价值流”对应到了一组“活动”。
- 6）如上图红色部分所示，将“价值流”各阶段对应的所有“职能流程”基于流程间的触发关系可以画成一张流程图，由于“价值流”强调“端到端end-to-end”的概念，所以这张流程图称为《端到端流程图》。总之，EBPM方法论认为“价值流”强调的“端到端”就是“端到端流程”的“端到端”，企业没有必要也不应该搞出两套不同概念的“端到端”。
将“价值流”与“业务能力”映射部分省略，直接显示“价值流”与“端到端流程”的映射关系，可以得到上图。我们再来回顾一下TOGAF和BIZBOK对“价值流”的定义。
TOGAF：“价值流”是一组端到端的增值的业务活动，这组活动最终为客户、利益相关者或最终用户创造总体成果。A representation of an end-to-end collection of value-adding activities that create an overall result for a customer, stakeholder, or end user。
BIZBOK：“价值流”是为客户创造结果的端到端活动集合。A value stream is an end-to-end collection of activities that creates a result for a customer.
上图完整体现了TOGAF和BIZBOK“价值流”定义中的意涵。
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两个关键逻辑
EBPM对于“价值流”的理解中有两个关键逻辑，如果不搞清楚，您对本文第二节的论述可能还是会有些困惑。
1）《业务能力》可以解析出《职能流程》，因此《业务能力》往下展开是《职能流程》。
如果您对于这一点感到困惑，请参考《TOGAF 、华为及 EBPM 对 “业务能力” 的理解》和《流程选择矩阵：构建职能流程架构的最后一环》这两篇文章。
上面三张图清晰地展示了“战略模型-一级能力-二级能力-末级能力事项-职能流程-业务活动-活动关联的要素”这样一个层层往下的解析过程。
2）一级能力、二级能力和一级职能流程（流程类）、二级职能流程（流程组）是逐一对应的。
上图右侧标红部分认为一级能力、二级能力和一级职能流程（流程类）、二级职能流程（流程组）是逐一对应的。如果您对于这一点感到困惑，请参考《职能流程架构：从哪里来，到哪里去》。